1) Reacender e fortalecer a atitude inovadora e o espírito empreendedor que caracterizavam a empresa e que eram sua principal fonte de diferenciação e reconhecimento.
2) Fortalecer o engajamento dos colaboradores e tornar a Copel uma das melhores empresas para trabalhar em seu ramo.
3) Aprimorar a execução dos projetos do "business as usual" bem como dos novos projetos como maneira de colocar a empresa em uma trajetória ascendente de resultados financeiros e não financeiros.
Abrigados sob o guarda-chuva do "Programa Ânima", os oito projetos selecionados eram destinados a criar:
a) Uma cultura de protagonismo e engajamento.
b) Uma liderança mais participativa e humanizada.
c) Bem-estar e satisfação plena de todos.
d) Excelência na relação entre holding e negócios.
e) Cooperação e colaboração ente as empresas subsidiárias.
f) Otimização dos serviços compartilhados.
g) Cultura de zero acidente.
h) Criação do futuro da Copel.
Nos anos anteriores a Copel havia crescido muito em escala e complexidade. Seu negócio abrangia a geração, transmissão, distribuição e venda de eletricidade para clientes industriais, residenciais, comerciais, rurais e outros em todo o estado do Paraná. A empresa também havia diversificado suas atividades ingressando em serviços de telecomunicações para clientes corporativos, incluindo redes de supermercados, universidades, bancos, provedores de Internet e redes de TV, bem como a clientes no varejo; além disso, oferecendo acesso de banda larga a escolas públicas. Além disso, a empresa entrou no negócio de distribuição de gás encanado, com uma rede cobrindo 812 km para atender usinas termelétricas, plantas de cogeração, postos de abastecimento, outros negócios e residências.
Os oito projetos eram claramente muito heterogêneos, tanto em termos de natureza quanto de escopo. Alguns abrangiam trabalho que já estava em andamento por meio de pequenas forças-tarefa e áreas especialistas. Outros eram bastante novos e não estavam recebendo atenção da organização. Além disso, era claro que esses novos projetos competiriam por atenção, tempo e outros recursos que também teriam que ser dedicados a projetos do "business as usual" da Copel.
A partir de nossa recomendação, o comitê diretor do Programa Ânima resolveu executar esses novos projetos por meio de uma abordagem de grande escala e alta participação. A ideia era envolver diretamente os mais de 8.000 colaboradores da organização com os oito projetos do Programa tendo em vista três objetivos principais:
1) Compartilhar os projetos com todos e provê-los com informações relevantes para que biologicamente alinhassem suas decisões e ações do dia a dia com a direção e o escopo dos projetos estruturantes.
2) Solicitar pontos de vista e ideias específicas para alimentar eventuais forças tarefa e áreas especializadas encarregadas de realizar mudanças específicas nas áreas cobertas pelos projetos.
3) Encorajar o interesse e a realização espontânea de atividades dentro das áreas dos projetos, de forma descentralizada porém coordenada pelos limites estabelecidos na definição dos projetos.
Para atingir esses objetivos a Amana-Key ajudou a Copel a organizar e realizar centenas de pequenos grupos de diálogos, abrangendo 100% de sua força de trabalho. Desenvolvemos um kit de materiais contendo um conjunto de mapas de aprendizagem, guias para os participantes, vídeos e folhas de respostas para que as pessoas pudessem registrar seus pontos de vista e ideias sobre os oito projetos. Além disso, orientou o comitê diretivo do Programa Ânima a solicitar a participação de voluntários para atuarem como facilitadores desses grupos de diálogo. Mais de 500 colaboradores de diferentes níveis e áreas se voluntariaram para ocupar as 150 vagas disponíveis para facilitadores. Trabalhando em duplas, os facilitadores iriam facilitar de 10 a 12 grupos de diálogo com 5 a 10 participantes em cada grupo. A Amana-Key desenvolveu um processo para a seleção dos 150 facilitadores bem como compartilhou ideias para manter os demais 350 voluntários engajados com o processo. Os facilitadores foram treinados para aplicar o kit de materiais e lidar com questões que eventualmente surgissem nos grupos de diálogos e que precisariam de diferentes encaminhamentos.
O processo de diálogos iniciou em Abril e foi concluído em Dezembro de 2016. Mais de 970 grupos de diálogos foram realizados, cobrindo mais de 7.400 participantes individuais. Foi atingido um nível de participação e engajamento na atividade inédito para a empresa. Cerca de 25% dos grupos de diálogo levaram até três horas de duração e 38% chegaram a quatro horas. Os participantes expressaram suas opiniões e pontos de vista quanto a oportunidades, ameaças e milhares de ideias práticas para a realização dos oito projetos. Durante os diálogos eram estimulados e, sempre que possível, colocarem em práticas essas ideias de forma autônoma. A Amana-Key recebeu esse conjunto de dados e realizou um trabalho de consolidação e análise, que culminou num conjunto de recomendações que foram transmitidas às forças tarefa específicas e áreas especializadas. Além disso, listou um conjunto de sugestões para a manutenção dos níveis de engajamento obtidos por meio desse processo altamente participativo.
Em 2017 a Copel emitiu por volta de R$ 1 bilhão em debêntures, o que é um indicativo da confiança e da reputação gozada pela companhia junto ao mercado e aos investidores. A Copel Distribuição, subsidiária do grupo, foi reconhecida como uma das 10 melhores empresas para trabalhar no Paraná pelo instituto Great Place to Work (GPTW), que leva em conta não apenas as práticas de gestão de pessoas, mas também as percepções dos colaboradores para realizar essa classificação. Além disso, a Copel foi eleita como a Melhor Distribuidora de Energia Elétrica pelos consumidores de acordo com a pesquisa da Associação Brasileira de Distribuidores de Eletricidade e recebeu premiação como melhor distribuidora de energia na América Latina, em competição com companhias de 15 países. A Copel Geração e Transmissão recebeu da Secretaria do Meio-Ambiente e Recursos Hídricos do Estado do Paraná o Selo Dourado do Clima, criado para estimular as empresas do estado a publicarem seus dados sobre estoque de emissões de gases causadores do efeito estufa e reduzierem essas emissões. E o Grupo Copel foi reconhecido pela ONU como um parceiro sustentável em razão de suas práticas relacionadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Atualmente a Copel é reconhecida como uma das empresas que mais investem em novas tecnologias no setor elétrico e está bem posicionada para as enormes mudanças que ocorrerão no setor nos próximos anos.
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As the final outcome of a strategic off-site meeting in December 2015, the top management of Copel - Companhia Paranaense de Energia - decided on a set of eight structuring projects aimed at three overarching objectives:
1) Rekindle and strengthen the innovation engine and entrepreneurial spirit that used to be its main source of differentiation and recognition.
2) Build up employee engagement and make Copel one of the best companies to work for in the industry.
3) Improve the execution of business as usual projects as well of the newly devised corporate projects to place the corporation in an ascending track of financial and non financial results.
Branded under the “Anima Program” umbrella, the chosen projects were conceived to build up:
a) Corporate culture of high initiative and high engagement.
b) More participative and human leadership.
c) Wellbeing and employee satisfaction.
d) Enhancement of the relationship between holding and subsidiary companies.
e) Cooperation and collaboration among subsidiary companies.
f) Continuous improvement of shared services.
g) Zero accident culture.
h) Creating Copel’s future.
In the previous years, Copel had enormously grown in scale and complexity. It engaged in the generation, transmission, distribution, and sale of electricity to industrial, residential, commercial, rural, and other customers primarily in the State of Paraná, Brazil. It also diversified into telecommunication services to corporate clients, including supermarkets, universities, banks, Internet service providers, and television networks, as well as to retail clients; and broadband Internet access to public elementary and middle schools. In addition, it entered into gas distribution with a network covering 812 kilometers to supply piped gas to thermoelectric plants, cogeneration plants, gas stations, other businesses, and residences.
The eight projects were clearly heterogeneous in nature and scope. Some encompassed work already in progress by small task forces and specialized areas. Others were quite new and scantily addressed by the organization. Moreover these new projects would certainly compete for time, attention, and resources with tens of other projects that were part of Copel’s business as usual.
Prompted by our recommendation, Copel’s top management decided to execute these new structuring projects adopting a large scale and highly participative approach. The core idea was to directly engage the 8,000+ Copel employees in the program with three goals in mind:
1) Inform them of the projects and provide them with information and encouragement to organically drive their routine decisions and actions towards the projects directions and aims.
2) Ask for their viewpoints and ideas to feed task forces and corporate areas more directly in charge of making specific changes happen.
3) Encourage decentralized, spontaneous interest and activity in all the project areas coordinated and guided by some broad yet boundary setting guidelines.
To achieve these goals we helped Copel set up and execute thousands of small group dialogues covering 100% of the workforce. We developed a tool kit containing a set of learning maps, participant guides, videos, and answer sheets to questions on the eight projects. We guided the Anima Program steering team to ask for volunteers to serve as facilitators to coordinate and facilitate the small group dialogues. Over 500 people volunteered to fill up the available 150 spots. The facilitators would work in pairs to facilitate about 10 to 12 groups of 5 to 10 participants each. We devised a way to select the 150 facilitators out of the 500 volunteers as well as alternative ways to keep the remaining 350 volunteers engaged in the program. We trained the facilitators to use the tool kit and address issues that could come up during the small group dialogues.
The whole process took place from April through December 2016. Over 970 small dialogue groups took place, covering 7,400+ participants. It was an unprecedented level of participation and engagement for Copel. About 25% of the group dialogues took up to three hours and 38% of them went up to four hours. Participants voiced their opinions and ideas in terms of opportunities, threats, and thousands of practical ideas for the eight projects. We worked then to process and analyze all these information, feeding back information to related task forces and corporate areas. Furthermore we offered a set of next steps to keep up on the engagement built through this participative process.
In 2017 Copel issued approximately BRL 1 billion in debentures, which demonstrates the trust and reputation that the company enjoyed with investors and the market. Copel Distribuição S.A. was recognized as one of the best 10 major companies to work for in Paraná by the Great Place to Work (GPTW) organization, which considers employees’ perception and people management practices as assessment criteria. Moreover Copel was voted Brazil’s Best Electricity Distributor by consumers at the Brazilian Association of Electricity Distributors 2017 survey and won the award for best energy distributor in Latin America competing with companies from 15 other countries. Copel Geração e Transmissão was accredited by the State Secretary for the Environment and Water Resources with the Gold Climate Seal, which aims at stimulating companies in Paraná to disclose greenhouse gas emissions inventories as well as reduce emissions. And the Copel Group was acknowledged by the United Nations -UN as a sustainable partner for its good practices related to the Sustainable Development Goals. Currently, Copel is recognized as one of the companies that invests most on new technologies in the electric sector and is well positioned for the coming electric industry sea change.
2) Solicitar pontos de vista e ideias específicas para alimentar eventuais forças tarefa e áreas especializadas encarregadas de realizar mudanças específicas nas áreas cobertas pelos projetos.
3) Encorajar o interesse e a realização espontânea de atividades dentro das áreas dos projetos, de forma descentralizada porém coordenada pelos limites estabelecidos na definição dos projetos.
Para atingir esses objetivos a Amana-Key ajudou a Copel a organizar e realizar centenas de pequenos grupos de diálogos, abrangendo 100% de sua força de trabalho. Desenvolvemos um kit de materiais contendo um conjunto de mapas de aprendizagem, guias para os participantes, vídeos e folhas de respostas para que as pessoas pudessem registrar seus pontos de vista e ideias sobre os oito projetos. Além disso, orientou o comitê diretivo do Programa Ânima a solicitar a participação de voluntários para atuarem como facilitadores desses grupos de diálogo. Mais de 500 colaboradores de diferentes níveis e áreas se voluntariaram para ocupar as 150 vagas disponíveis para facilitadores. Trabalhando em duplas, os facilitadores iriam facilitar de 10 a 12 grupos de diálogo com 5 a 10 participantes em cada grupo. A Amana-Key desenvolveu um processo para a seleção dos 150 facilitadores bem como compartilhou ideias para manter os demais 350 voluntários engajados com o processo. Os facilitadores foram treinados para aplicar o kit de materiais e lidar com questões que eventualmente surgissem nos grupos de diálogos e que precisariam de diferentes encaminhamentos.
O processo de diálogos iniciou em Abril e foi concluído em Dezembro de 2016. Mais de 970 grupos de diálogos foram realizados, cobrindo mais de 7.400 participantes individuais. Foi atingido um nível de participação e engajamento na atividade inédito para a empresa. Cerca de 25% dos grupos de diálogo levaram até três horas de duração e 38% chegaram a quatro horas. Os participantes expressaram suas opiniões e pontos de vista quanto a oportunidades, ameaças e milhares de ideias práticas para a realização dos oito projetos. Durante os diálogos eram estimulados e, sempre que possível, colocarem em práticas essas ideias de forma autônoma. A Amana-Key recebeu esse conjunto de dados e realizou um trabalho de consolidação e análise, que culminou num conjunto de recomendações que foram transmitidas às forças tarefa específicas e áreas especializadas. Além disso, listou um conjunto de sugestões para a manutenção dos níveis de engajamento obtidos por meio desse processo altamente participativo.
Em 2017 a Copel emitiu por volta de R$ 1 bilhão em debêntures, o que é um indicativo da confiança e da reputação gozada pela companhia junto ao mercado e aos investidores. A Copel Distribuição, subsidiária do grupo, foi reconhecida como uma das 10 melhores empresas para trabalhar no Paraná pelo instituto Great Place to Work (GPTW), que leva em conta não apenas as práticas de gestão de pessoas, mas também as percepções dos colaboradores para realizar essa classificação. Além disso, a Copel foi eleita como a Melhor Distribuidora de Energia Elétrica pelos consumidores de acordo com a pesquisa da Associação Brasileira de Distribuidores de Eletricidade e recebeu premiação como melhor distribuidora de energia na América Latina, em competição com companhias de 15 países. A Copel Geração e Transmissão recebeu da Secretaria do Meio-Ambiente e Recursos Hídricos do Estado do Paraná o Selo Dourado do Clima, criado para estimular as empresas do estado a publicarem seus dados sobre estoque de emissões de gases causadores do efeito estufa e reduzierem essas emissões. E o Grupo Copel foi reconhecido pela ONU como um parceiro sustentável em razão de suas práticas relacionadas aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Atualmente a Copel é reconhecida como uma das empresas que mais investem em novas tecnologias no setor elétrico e está bem posicionada para as enormes mudanças que ocorrerão no setor nos próximos anos.
As the final outcome of a strategic off-site meeting in December 2015, the top management of Copel - Companhia Paranaense de Energia - decided on a set of eight structuring projects aimed at three overarching objectives:
1) Rekindle and strengthen the innovation engine and entrepreneurial spirit that used to be its main source of differentiation and recognition.
2) Build up employee engagement and make Copel one of the best companies to work for in the industry.
3) Improve the execution of business as usual projects as well of the newly devised corporate projects to place the corporation in an ascending track of financial and non financial results.
Branded under the “Anima Program” umbrella, the chosen projects were conceived to build up:
a) Corporate culture of high initiative and high engagement.
b) More participative and human leadership.
c) Wellbeing and employee satisfaction.
d) Enhancement of the relationship between holding and subsidiary companies.
e) Cooperation and collaboration among subsidiary companies.
f) Continuous improvement of shared services.
g) Zero accident culture.
h) Creating Copel’s future.
In the previous years, Copel had enormously grown in scale and complexity. It engaged in the generation, transmission, distribution, and sale of electricity to industrial, residential, commercial, rural, and other customers primarily in the State of Paraná, Brazil. It also diversified into telecommunication services to corporate clients, including supermarkets, universities, banks, Internet service providers, and television networks, as well as to retail clients; and broadband Internet access to public elementary and middle schools. In addition, it entered into gas distribution with a network covering 812 kilometers to supply piped gas to thermoelectric plants, cogeneration plants, gas stations, other businesses, and residences.
The eight projects were clearly heterogeneous in nature and scope. Some encompassed work already in progress by small task forces and specialized areas. Others were quite new and scantily addressed by the organization. Moreover these new projects would certainly compete for time, attention, and resources with tens of other projects that were part of Copel’s business as usual.
Prompted by our recommendation, Copel’s top management decided to execute these new structuring projects adopting a large scale and highly participative approach. The core idea was to directly engage the 8,000+ Copel employees in the program with three goals in mind:
1) Inform them of the projects and provide them with information and encouragement to organically drive their routine decisions and actions towards the projects directions and aims.
2) Ask for their viewpoints and ideas to feed task forces and corporate areas more directly in charge of making specific changes happen.
3) Encourage decentralized, spontaneous interest and activity in all the project areas coordinated and guided by some broad yet boundary setting guidelines.
To achieve these goals we helped Copel set up and execute thousands of small group dialogues covering 100% of the workforce. We developed a tool kit containing a set of learning maps, participant guides, videos, and answer sheets to questions on the eight projects. We guided the Anima Program steering team to ask for volunteers to serve as facilitators to coordinate and facilitate the small group dialogues. Over 500 people volunteered to fill up the available 150 spots. The facilitators would work in pairs to facilitate about 10 to 12 groups of 5 to 10 participants each. We devised a way to select the 150 facilitators out of the 500 volunteers as well as alternative ways to keep the remaining 350 volunteers engaged in the program. We trained the facilitators to use the tool kit and address issues that could come up during the small group dialogues.
The whole process took place from April through December 2016. Over 970 small dialogue groups took place, covering 7,400+ participants. It was an unprecedented level of participation and engagement for Copel. About 25% of the group dialogues took up to three hours and 38% of them went up to four hours. Participants voiced their opinions and ideas in terms of opportunities, threats, and thousands of practical ideas for the eight projects. We worked then to process and analyze all these information, feeding back information to related task forces and corporate areas. Furthermore we offered a set of next steps to keep up on the engagement built through this participative process.
In 2017 Copel issued approximately BRL 1 billion in debentures, which demonstrates the trust and reputation that the company enjoyed with investors and the market. Copel Distribuição S.A. was recognized as one of the best 10 major companies to work for in Paraná by the Great Place to Work (GPTW) organization, which considers employees’ perception and people management practices as assessment criteria. Moreover Copel was voted Brazil’s Best Electricity Distributor by consumers at the Brazilian Association of Electricity Distributors 2017 survey and won the award for best energy distributor in Latin America competing with companies from 15 other countries. Copel Geração e Transmissão was accredited by the State Secretary for the Environment and Water Resources with the Gold Climate Seal, which aims at stimulating companies in Paraná to disclose greenhouse gas emissions inventories as well as reduce emissions. And the Copel Group was acknowledged by the United Nations -UN as a sustainable partner for its good practices related to the Sustainable Development Goals. Currently, Copel is recognized as one of the companies that invests most on new technologies in the electric sector and is well positioned for the coming electric industry sea change.
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